Rentals
Rental Search





Search by Keyword or Phrase
Flights

Personal flight
booking service

 

 


Online fly bestilling
klik her:

Klik her og udfyld formularen

Direkte fly til Bulgarien - klik her

ring telefontider bulgarien kundeservice


Skip Navigation Links Home » News » Forretning

Virksomhedsdrift og ledelse i Bulgarien set i dansk optik
17.08.2009   Skandinav Invest

På overfladen er forskellene små. Bulgarske banker minder om danske, indkøbsstrøgene er præget af internationale varemærker, bulgarerne er imødekommende og går vestligt klædt og dine rettigheder som udlænding sikres af EU lovgivningen. Så hvor svært kan det være, tænker forretningsmanden, der lige er ankommet med 4-flyveren. Ret svært! 

Mulighederne for mellemstore og større danske firmaer inden for fx discount (Netto), møbler,  byggeri, bankvirksomhed, advokatvirksomhed, miljøteknologi, grøn energi, IT mv. er gode i Bulgarien. Et nyt EU-land med en befolkning på 8 mio. På alle områder er standarden under nordeuropæisk niveau. Bulgarien er nabo til Tyrkiet, Grækenland, Serbien, Makedonien og Rumænien.

Krisen åbner et vindue for at opnå en stærk position på et marked, der ventes igen at få en høj vækstrate, når krisen klinger af. Krisen giver den fremsynede virksomhed mulighed for at etablere sig billigt netop nu.

Forskelle i kultur
På sit første besøg i Bulgarien udbrød en kvindelig dansk erhvervsleder: ”Jamen det virker som om det er en blanding af Mellemøsten og Rusland med en gran Europa mixet oven i. Og hun har ret. Da vi som iværksættere som de første danskere satte os for at etablere ejendomsvirksomhed i Bulgarien og sælge ferieboliger til det skandinaviske marked – et marked som kort efter boomede – var det vores klare ambition at anvende skandinaviske ledelsesprincipper. Nøglen til en hurtig vækst lå efter vores opfattelse i god ledelsesskik – eller at udnytte manglen på samme i bulgarske virksomheder.

Set i bagklogskabens klare lys, skulle vi nok have hæftet os dybere ved, at den by vi valgte at etablere vores virksomhed i for ikke så mange år tilbage hed Stalin og at byens - Varnas - historie går 6.000 år tilbage og dens civilisation er meget gammel (Varna er Bulgariens metropol på Sortehavskysten).

2. pladsen i vanskelig ledelse
Vi kan med sikkerhed sige, at skandinaviske ledelsesmetoder virker. Bare ikke i Bulgarien. Tillid er godt, men kontrol og detaljestyring er altafgørende. Et af problemerne med skandinavisk ledelse er, at det opfattes som et svaghedstegn at kontrol og overvågning ikke står i centrum for lederens adfærd. Lederen opfattes som skødesløs og svag, hvis ikke der ledes med en fast hånd og skabes respekt om lederen. Samme kulturforskel gør uddelegering og skalering vanskelig. Uden konstant opfølgning går tingene i stå. Hvis bare der er den mindste tvivl, tør medarbejderne ikke tage beslutninger. Beslutninger, som for skandinaviske medarbejdere vil være indlysende. Forretningskulturen dikterer, at alle beslutninger tages af ”storhjernen”, dvs. direktøren.

Ansvarlighed er ligeledes en mangelvare. ”Det er ikke mit bord” er den fremherskede holdning. Telefonen får i mange tilfælde lov til at ringe, når direktøren ikke er i huset. En international undersøgelse har vist, at Bulgarien er det land, hvor det er næst-sværest at lede medarbejderne. Rusland er ifølge denne undersøgelse det sværeste.

Danske virksomheder som vil tjene penge på dette marked skal passe på ikke at blive lokket i en fælde. En investeringsfælde, hvor selskabet ikke opnår afkast fordi talent ikke kan bringes i spil på samme måde som f.eks. i Skandinavien.

Vi har set virksomheder digte Bulgarien om til at være et samfund der minder om det skandinaviske, med den fatale konsekvens at de bliver fanget af beslutninger taget på et misforstået grundlag. Forretning er følelser. Det bulgarske folk har overlevet at været underlagt fremmede magter i mere end 500 år i nyere historisk tid. Det har udstyret dem med en særlig forretningsmentalitet som bruges til at bekæmpe alle autoriteter og magter. Kortsigtet tænkning uden nogen form for hensyn til andre er styrende. Det er kun egne (den bulgarske parts) fordele, der betyder noget. En virksomhed, der vil opnå overskud på forretning i Bulgarien skal være opmærksom på denne hensynsløse og til tider barske tænkning og integrere den i forretningsstrategien uden at tabe sit eget ståsted og værdisæt. Det ses ofte at internationale virksomheder efter nogen tid, pga. deres ansatte lokale bulgarske ledelse udnytter fraværet af en stærk lovgivningsmagt til at optræde overfor kunder på en facon som i skandinavisk regi ville være mindre hensigtsmæssigt og skadeligt for virksomheden pga. en fri presse. Det kan koste omdømme for en virksomhed som Carrefour, Jysk eller H&M på  et marked som i EU sammenhæng er et lille marked.     

Via vores erhvervsmæssige aktiviteter i Bulgarien siden år 2000, samt samtaler med aktive erhvervsledere og investorer fra hele landet, vil vi fremhæve seks kulturelle hovedforskelle. Der findes andre og strukturelle forhold, der har betydning, som vi vil komme ind på i senere artikler.

1) Skurken er helten. Rollemodellen for den succesfulde forretningsmand er ham som kører i den største, nye Mercedes med tonede ruder. Han ankommer som den sidste på arbejdspladsen og demonstrerer gerne sin magt. Det skinner tydeligt igennem, at han har bestukket og narret andre for at komme til tops, men han er urørlig. Kontrasten hertil er danske Hr. Møller med mottoet ”rettidig omhu”. Han er krævende, men retfærdig.    

Konsekvens: Fair play findes ikke. Det er nærmest en pligt for bulgarske forretningsmænd at forsøge at narre andre og især udlændinge. Det er legitimt og giver høj status blandt ligemænd, lokalsamfundet og i familien. Pas på med dine indbyggede forestillinger om at det gælder om at opbygge stabile, længevarende relationer i forretning. Du kan ikke stole på nogen.

Forsvar: Kontrol, kontrol, kontrol og hårde kontrakter med minimal forudbetaling via bankbetaling (nemmere at løfte bevis i retten).  Tag referencer. Betal når der er leveret. Vis handleevne. Snak og trusler alene giver intet. Vis at det ikke går at snyde, så kører tingene.

2) Bulgarien er et familiesamfund. I Danmark digter vi typisk virksomheden om til at være en udvidet del af familien. I Bulgarien er familien ofte udgangspunktet for den succesfulde virksomhed, hvor generationerne arbejder sammen. Udgangspunktet er mistro til personer uden for familien.

Konsekvens: I virksomheder, der ikke er familiestyrede, sker der ofte udskiftninger på nøgleposterne, hvilket gør dem til ustabile samarbejdspartnere. Det er vanskeligt for skandinaviske virksomheder at etablere en loyal, lokal organisation.

Forsvar: Ansæt bulgarske ledere, som er internationalt orienterede og har erfaring fra ledende stillinger i udlandet, helst Skandinavien, så tales samme ledelsessprog. Vær parat til at betale lønninger til disse nøglemedarbejdere på europæisk niveau. De ved godt hvad de er værd. Bevar kontrollen på skandinaviske hænder. Tillid er godt, kontrol er bedre.         

3) My way. Medarbejdere er meget ærekære omkring deres arbejde. Når du vender ryggen til dem, gør de hvad de mener er bedst frem for, hvad der er firmaets udtrykkelige politik. Denne holdning får dem også til at afvise forsøg på at indføre systemer og arbejdskraftbesparende rutiner. Man ser dem aldrig tage notater til møder.

Konsekvens: Arbejdsprocesserne er ineffektive, systematisk arkivering er en by i Rusland og det er vanskeligt at skabe en ensartet virksomhedsprofil, kvalitet og opnå varig læring. Coaching og oplæring mødes ofte med fjendtlighed og kan lede til konflikter.

Forsvar: Eksempelets magt. Før som chef selv tingene ud i livet og vis at tingene kan gøre anderledes og smartere. Følg op indtil metoden er indarbejdet. Vær hurtig til at fyre medarbejdere som kun vil spille imod, ikke med. Hav en ny medarbejder i stillingen i løbet af maksimalt 48 timer. Beløn medarbejdere, der er villige til at lære, men kun moderat ektra belønning. En overbelønning, vil straks bekræfte de bulgarske medarbejdere i deres indbyggede fordomme om at det udenlandske firma  er "en cash-cow" og det er tag selv bord.                 

4) Ansigt til ansigt. Det er vanskeligt at organisere noget som helst uden at holde møde. Telefonsamtaler og e-mails giver sjældent samme resultat. Seriøs forretning forgår ansigt til ansigt.

Konsekvens: Tingene går i stå uden ”ansigtstid”. Ledes arbejdet fra Skandinavien, kører tingene af sporet. Arbejdsprocesserne skal styres lokalt. Forvent ikke svar eller reaktioner på e-mails. Der går utroligt lang tid med møder, og det kan være hårdt for tålmodigheden.                              

Forsvar: Møder kan ikke undgås, men kan skæres ned efter et flerårigt samarbejde. Tag selv noter på møderne og følg op. Gå ud fra at de bulgarske mødedeltagere glemmer 50 % af hvad der er aftalt. Prioriter opgaverne og gå i detaljer med de vigtigste. Skær hurtigt igennem snik-snakken, gå til sagen, styr mødet.

5) Svag arbejdsdisciplin. Medarbejderne kan ikke forvalte frihed under ansvar – de tænker ikke proaktivt. Dette skyldes manglende loyalitetsfølelse over for arbejdspladsen og manglende kobling mellem egen løn og virksomhedens lønsomhed.

Konsekvens: Ting tager ofte længere tid og koster mere end de burde. Muligheder tabes. Hårde deadlines resultater ofte i et dårligt resultat. Dette er en af de direkte årsager til, at Bulgarien er EUs fattigste land.

Forsvar: Konstant opfølgning. Bed om begrundelser ved forsinkelser og dårligt resultat. Indfør dagbøder for forsinkelser i kontrakter og reager hurtigt med juridiske procedurer. Beløn de dygtige og flittige med en smule mere - men ikke særligt meget. Vær sikker på at dem som ser flittige ud også er dem som er flittige. Teater, løgne og manipulation er en del af kulturen. Det er ok at lyve og at forsøge at snyde. Man er dum hvis man ikke gør det.       

6) Intrigant kultur. Bulgarsk kultur er meget gammel, og er både sofistikeret, intrigant og korrupt. Ældre end Egypten. Som leder i Bulgarien, bør du forvente, at dine fjender (som du ikke ved er fjender) vil forsøge at angribe dig eller undergrave dig, hvor du er svagest. Til tider kan disse aktiviteter antage bibelske dimensioner, som kan give sig udtryk i fysisk vold eller trusler herom. Som leder bør du være meget opmærksom på det sociale spil, idet det kan have store konsekvenser, hvis du ikke tager det alvorligt.

Forsvar: Hold information for dig selv, også information af personlig art. Del ikke information, men brug information til at styre og lede. Tricket består i som skandinavisk leder ikke at miste modet, idet en hård facade og kontroltilgang er krævende. Men husk, bliver du for svag og eksponeret, så kan du og din virksomhed ende som tabere.  

De bløde værdier
Store, dominerende virksomheder oplever færre problemer i den bulgarske forretningsverden. "Jo større og bredere, jo mere frygt du spreder". 
På den anden side er der er typisk mere at tabe, og de skal også være varsomme. Dette er eksempelvis tilfældet med EUs struktur- og landbrugsfonde, som har store problemer med at få pengene til at ende dér, hvor de er tiltænkt at gøre gavn frem for i lommerne på de forkerte.           
Bulgarerne er gode til at arbejde i virksomheder som fx MacDonald, IKEA eller Happy, idet tingene er lagt i nogle faste rammer og rutiner, som de trygt kan arbejde inden for.          

Det kan efter mange år lade sig gøre at opbygge en tillid, som giver de bulgarske medarbejdere den nødvendige tryghed som gør at de begynder at performe mere proaktivt, selvstændigt og fuldt ansvarligt.  Dette kræver tid og meget energi, så pas på du ikke bygger et luftkastel. Den faste hånd er en mere sikker vej.          

Tag følelser og kulturen seriøst ellers koster det på bundlinjen. Forretningsfolk bør lære at tænke ”bulgarsk” i en vis udstrækning inden de kaster sig ud i investeringer og joint ventures.
Forskelle i mentalitet og grundliggende forhold gør ledelse i Bulgarien til en særlig diciplin for indviede. 
Vi vil afslutningsvis komme med det postulat, at den læring som danske virksomheder og deres ledere opnår ved at begå sig på det bulgarske marked, uden tvivl vil træne virksomheden til hurtigere at afkode de afgørende markedsbetingelser, der gør sig gældende i Kina, Rusland og Afrika etc. Bulgarien er en god platform for forberedelse til at fighte på den globale markedsplads.                                  

Artiklens forfattere, cand. merc. jur. René Rasmussen og cand. scient. soc. Henrik Bjerregaard Madsen har drevet forretning i og forvaltet investeringer for et trecifret millionbeløb i Bulgarien siden år 2000 og boet i landet siden 2005. De har konkrete erfaringer inden for turisme, ejendomsinvesteringer, development, byggeri og jura samt selskabs- og ejendomsadministration. De har som direktion i Skandinav Invest  fulgt udviklingen i landet på tætteste hold siden kommunismens endelige fald i februar 1990.



Go Back | Post your comment | Print |




bulgarien keywords Your Comments


bulgarien keywords Comments:
Name:
Date:
bulgarien keywords


bulgarien keywords Post your comment   bulgarien keywords
 
 
Name*
Comment*  
    
email * (not showed)
 
  geqxju
security code *
 
please enter the security code*
 
     






Gallery
Blog



Ring alle dage 08 - 21



De bedste vine fra bulgarien


gooflifebulgaria
Sitemap | Links
Copyright © 2007 Skandinav Invest OOD. All rights reserved.